為了維持國際物流改革的成果,，有必要建立使銷售部和國際物流部 處于對等立場的檢驗體制,。 改革需要檢驗機制 一般情況下,，當我們試著向企業(yè)國際物流部門的人了解“請 問貴公司的國際物流成本是多少”時,，一般人都答不上來,。另一 方面,，如果用同樣的問題詢問銷售部的人,，對方通常會告訴 你關(guān)于貨代公司的銷售額情況,。二者之間差異巨大,。 

     對銷售部的人來說,，銷售額就是他們奮斗的目標。每名 銷售人員都會盡已所能完成目標,。而對國際物流部的人來說,，他們追求的不是目標，而是作為結(jié)果的國際物流成本,。所以,，國際物流 部的人對降低各人成本的認識通常比較低。 這種現(xiàn)象與國際物流部僅僅根據(jù)銷售部的期望（國際物流成本增加的 要因）運作,、銷售部再努力也沒有效益的企業(yè)組織形式相關(guān),。 如果銷售部期望提升國際物流成本，那么,，國際物流部和銷售部 之間本來應(yīng)該就“這樣進行國際物流成本會增加多少”的問題在 協(xié)商的基礎(chǔ)上發(fā)揮檢驗機制的作用,。 這種檢驗機制不僅限于成本問題，國際物流品質(zhì)降低時,，也 應(yīng)采取同樣的措施,。 國際物流部不參與新項目，銷售人員也沒有把聽到的信息以 顧客真實需求的形式反饋給國際物流部就隨意接受訂單,，之后匆 匆忙忙地通知國際物流部“請馬上準備X××”,。毫無疑問，在這樣 的企業(yè)中,，即使國際物流改革在短期內(nèi)收到一定成效,，很快就會 恢復(fù)從前的老樣子。為什么?因為企業(yè)耗費心力構(gòu)建的檢 驗機制沒有用武之地,。

      讓檢驗機制發(fā)揮作用的方法 怎樣才能使檢驗機制充分發(fā)揮作用呢? 首先,，應(yīng)賦予國際物流部與采購（生產(chǎn)）部、銷售部同等的立 場(權(quán)力,、地位),。貨代公司為了謀求發(fā)展，在各發(fā)展階段對不 同部門區(qū)分優(yōu)先級別是必要的,，但是,，如果政策過于傾斜將 不利于企業(yè)的發(fā)展,。 其次，各部門應(yīng)切實了解其他部門的狀況,。有國際物流工作 經(jīng)驗的銷售人員接到訂單時,，會從避免給國際物流部門增加負擔 的角度出發(fā)考慮，因為他懂得國際物流部門的辛苦,。最近,，有些 企業(yè)開始在企業(yè)內(nèi)部對營銷人員展開國際物流培訓(xùn)，這一舉措是 為了讓營銷人員在一定程度上了解其他部門的運作情況,。 下一步,，應(yīng)召開國際物流工作會議。會議內(nèi)容除了探討國際物流 方面的問題外可以暢所欲言,，更重要的是營造一個交流的場所,，從“我們準備對國際物流進行如下變革”的改善視點出發(fā)呼 吁其他部門“給予×辦助”的提議。 

      實際上,，不少國際物流部經(jīng)理抱有“反正即使提出建議,，最 后也不了了之，所以干脆什么也不提”的想法,。而在很多企 業(yè)中,，一些人主動積極地投入工作，到頭來卻落得白忙活一 場也是司空見慣的情景,。 因此,，貨代公司有必要構(gòu)建方便員工提出建議和落實建議的 基礎(chǔ)環(huán)境。