在經(jīng)濟高漲期，船舶建造價格基本都處于上漲狀態(tài)。比如,，在航運市場最為旺盛其上漲趨勢，各貨代公司要趕在航運高漲時期擴大運力,，爭搶市場份額，如果采取內(nèi)部資金造船擴大運力，一方面，勢必會急劇增加擴張成本,，又會增加船舶運營成本中的資金折舊。另一方面,，造船所花費的時間可能使得企業(yè)無法及時投入運力，從而錯失航運旺市良機,。在經(jīng)濟高漲期,，國際各集裝箱船舶建造價格基本都處于上漲狀態(tài)。

比如,，在航運市場最為旺盛其上漲趨勢異常明顯,。貨代公司公司要趕在航運高漲時期擴大運力，爭搶市場份額,，如果采取內(nèi)部資金截至2010年3月,，馬士基已在全球34個國家經(jīng)營著50多個港口。貨運代理公司還將不斷增加在中東,、東南亞,、非洲等新興經(jīng)濟體的投資。直接通過江海進入我國內(nèi)陸貨流的分銷流程,，對我國貿(mào)易貨流承運市場形成挑戰(zhàn),。2008年后，美國,、歐洲經(jīng)濟一直恢復乏力,，一既不振，經(jīng)濟增長在3%左右,。2010年亞洲東南亞,、南亞、中國及印度等三大次經(jīng)濟板塊率先開始增長,，由此帶動了世界三大主要航線需求出現(xiàn)輪動現(xiàn)象,，各航線上需求增幅強弱各不相同,，不確定性一直伴隨著貨代公司決策者們，縱深入次區(qū)域增長區(qū)的航線開辟與運力投入成為經(jīng)營布局新寵,。

世界經(jīng)濟受全球性經(jīng)濟危機的影響,，北美航線市場在危機爆發(fā)時即開始走弱，歐洲航線受影響打擊不斷,。而與此相反,，亞洲的驅(qū)動和非洲國家經(jīng)濟發(fā)展的拉動，亞洲,、非洲航線的表現(xiàn)卻相對強勁,。美、兩極化發(fā)展格局已被亞洲經(jīng)濟崛起所取代,，基本形成三足鼎立,。比如，自2005年起航線增長勢頭持續(xù)下滑,。當今世界海運業(yè)超強霸主,，在集裝箱全球運力布局上處于絕對優(yōu)勢，但是超過1000萬TEU的運力受到危機影響,，同時也帶來高成本的問題,。未雨綢繆是所有成功者的決策風格。所以,，馬士基在很早的時候就認識到格建港航的重要性,。

馬士基全球投資港口：布局區(qū)域戰(zhàn)略節(jié)點馬土基在全球范圍內(nèi)根據(jù)區(qū)域貿(mào)易貨流生成及布局，并延伸至物流服務經(jīng)營環(huán)節(jié),。通過投資建立物流經(jīng)營企業(yè),，強化堆場、倉儲,、配送及轉運各個環(huán)節(jié)的業(yè)務拓展,。他們在全球的各地區(qū)建立樞組港，向客戶提供門到門港航供應鏈經(jīng)營服務,。已經(jīng)不局限于區(qū)域承攬貨流,，而把物流服務與經(jīng)營環(huán)節(jié)拓展至內(nèi)陸戰(zhàn)略節(jié)點。

馬士基主要通過與港口建立產(chǎn)權合作的方式構建港航供應鏈馬士基集團通過碼頭公司在全球投資和運營專用碼頭,。馬士基這一戰(zhàn)略目標很顯著,，即構建全球不同區(qū)域的港口碼頭節(jié)點，使全球主要航線在不同區(qū)域有自己的港口節(jié)點與輔助服務設施,。