1.航運企業(yè)并購決策戰(zhàn)略效果評價：決策的先決條件分析 航企治理體系：三個緯度的決策三個緯度的決策模式,，即 戰(zhàn)略目標達成的可行性,、資源整合的效率和前景與成長性。航運企業(yè)建立一體化 供應鏈是基于戰(zhàn)略目標考慮的,，而一體化運營體系的構建則是 基于三緯度的連續(xù)決策作出的,。體現如下決策流程上： 第一緯度：這是前提性因素,，如果戰(zhàn)略目 標不具備可行性,，就不具備決策的先決條件,。 第二緯度：能否以低成本整合資源。采取兼并或港口收購等縱向戰(zhàn) 略,，這些資源能否為企業(yè)消化,，整合效果如何?假設即使戰(zhàn)略目標可以達成,，但是 由于消化這些資源的成本太高,，組織成本與運營管理都會由于成本高而使利潤抵 消，那么這類資源就不具備內部整合消化條件,。 第三緯度：前景與成長性,。企業(yè)一系列戰(zhàn)略活動 的實施是否可以使企業(yè)其前景是否很好?如果前兩項（目標 與資源整合）效果都很好,，但是不具備成長性與遠景價值，那這項戰(zhàn)略也是失 敗的,。 2.航企并購戰(zhàn)略的涉及戰(zhàn)略,、實 質性產品業(yè)務流程和財務、資產,、人力資源等,。因此，并購的實際效果是在逐步推進的持續(xù)過程中顯現的,。

(1）短期效果規(guī)模經濟基礎上獲得市場拓展,。航運企業(yè)并購的戰(zhàn)略價值存 在層次性，即在較短期內會由于依托港口,，獲得腹地貨流,，且面向世界開拓航線，所 以航線網絡得到擴大,。并購后的航企會著力提升船舶運力,，實現市場控制力的提 升：通過對擴大優(yōu)化配置，使航運企業(yè)面向國內寫海外 的整條價值鏈各活動環(huán)節(jié)實現協同,，降 低成本,。

(2)通過并購后新資源的運 用，能為航運企業(yè)帶來新的戰(zhàn)略增長點,，或者與其他多元化產業(yè)發(fā)生互補協同,，其 長期發(fā)展能力獲得提升。 

（3)兼顧當前我國大部分學者強調的是投資并購 港口這個活動帶來的直接經濟利益與立竿見影的效果,。但正如我們之前一直強調 的,，投資并購港口的決策是否有效，最重要的問題是并購是否有利于企業(yè)支持其持續(xù)發(fā)展,。而從整合過程來看,，是短期與 長期逐漸顯現的。 3.經營流程的三緯度評價：運營指標的反饋 對一個長期持續(xù)的實施過程來說,，通過運營信息與效果的 反饋分階段對其進行評價,，這一舉措無疑是十分必要的。而評價一個并購決策效 果如何,，應該立足于并購實施的“事前,、事中、事后”等不同階段的實際情況加以分 析與評價,，包括以下兩點：

(1)依據戰(zhàn)略實施階段具體情況：相結合雖然財務 指標是衡量一個狀況和市場競爭地位的重要因素,，但是企業(yè)競爭能 力受不同發(fā)展階段的效益影響，完全依靠這個指標分析并不可行。比如,，在戰(zhàn)略收 購的資源期比同類并購企業(yè)的成本低,，或者比預期的成本低，就是一個很重要 的指標,。但是,，這一指標并不是單一的，至少要看企業(yè)整合后的組織與運營效率是 否提高,，兩者要對比分析,。所以，戰(zhàn)略執(zhí)行得好壞不僅與戰(zhàn)略階段有關,，同時與周 圍的環(huán)境有關,。 因此，其并購效果應根據市場 與企業(yè)實際情況加以對比,，綜合判斷,。

（2）分階段評價與總評價相結合：評價整合我們對等不同階段的實際情況加以分析與評價，以實現整合過程的持續(xù)改進,。因為對于決策者來說,，有用的事后評價應當能真實反映整合過程的情況，并指示何 處需要加強和改進,。